Muutosten tuulet puhaltavat tuotekehitykseen
Tuotteiden kilpailukyky on koko yrityksen asia, ruokajärjestelmän läpinäkyvyys koko alan asia.
Perinteinen tuotekehitys on osa liiketoiminnan kehitystä, johon osallistuvat lukuisat organisaation sisäiset ja ulkoiset toimijat. Tiimejä, osastoja ja liiketoimintayksiköitä muokataan, jotta parhaat ihmiset saadaan oikeisiin projekteihin ja matkalle kohti uutta.
Liiketoiminnan kehittäjät kuuluvat usein talousosastoon, ja he työskentelevät läheisesti tuotekehityksen kanssa.
– Fazerilla liiketoiminnan kehitys tekee läheistä yhteistyötä Fazer Labin kanssa, joka on Fazerin tutkimus- ja innovaatioyksikkö. He tekevät esimerkiksi selvityksiä markkina- ja tuotepotentiaalista ja jalostavat tietoa tuotekehityksen päätöksenteon tueksi, taustoittaa toimitusketjun johtaja Heli Anttila Fazer Lifestyle Foodsista.
Tuotekehitysputkessa ideoita on perinteisesti paljon. Kuluttajakeskeinen ajattelutapa on kaiken lähtökohta.
– Meidän tulee ymmärtää kuluttajaa syvällisesti, jotta voimme tarjota hänelle lisäarvoa tuottavia tuotteita ja palveluita, tarjota ylivertaisen kokemuksen, tai kuten Fazerilla sanomme: ruokaelämyksen, painottaa Anttila.
Fazerilla ideoita työstävät markkinointi- ja kuluttajanäkemystiimit. He kääntävät tarpeen ja potentiaalin tuotteiksi, kuluttajakonsepteiksi. Tuoteideoita arvioidaan, ja parhaat seulotaan joukosta. Tuotteelle tehdään kaupallistamissuunnitelma ja tuote- ja pakkausdesign.
– Silloin menestystarina on pöydällä ja arvioidaan, mitä panostuksia se tarvitsee. Jokaiselle tuotteelle määritellään, mitkä ovat sen ainutlaatuiset kilpailuedut. Kuluttajat ovat tiiviisti mukana, kun testaamme konseptia ja tuotekokonaisuutta. Olennainen osa tuotekehitystyötä ovat ennalta sovitut pisteet, joissa punnitaan yksikön johtoryhmän kanssa idean ja kuluttajakonseptin kestävyys ja toimivuus. Jokainen uusi konsepti tarvitsee johdon näkyvän tuen lentääkseen, Anttila muistuttaa.
Sijoittaminen ja yrityskaupat kasvun ytimessä
Pauligilla innovaatiotoiminta oli aiemmin jaettu tuoteperustaisesti liiketoimintasektoreihin. Nyt rakennetaan uutta innovaatio-organisaatiota, joka jakautuu kolmeen osa-alueeseen.
Ruotsista käsin toimiva Paulig Incubator (PINC) sijoittaa startup-toimintaan, kuten sveitsiläiseen laboratoriolihaa kehittävään Mirai-yhtiöön ja ruotsalaiseen kahvinporoista jatkojalosteita kehittävää Cafe Buenoon.
Toinen osa-alue on yrityskaupat. Pitää olla kykyä reagoida, kun sopiva firma osuu kohdalle. Paulig osti esimerkiksi vuonna 2016 osake-enemmistön kasvipohjaisia proteiinituotteita kehittävästä ja tuottavasta, Nyhtökaurasta tunnetusta Gold&Green Foodista, ja omistaa sen nyt täysin. Kolmas osa-alue on tiede & innovaatio.
– Tiede- ja innovaatio -tiimin tehtävänä on kehittää sisäisiä kykyjä ja jalostaa ideoista tuotteita ja konsepteja. Resurssit ohjataan niin, että oikeat tuotteet saadaan markkinoille oikea-aikaisesti, kertoo tiede- ja innovaatiopäällikkö Kalle Riihinen Pauligilta.
Pauligilla tuotekehitys on osa tiede ja tutkimus -tiimiä. Yritys on määritellyt kasvutavoitteet ja arvot, jotka ohjaavat tiiviisti myös tuotekehitystä. Kehitystiimin tehtävänä on selvittää, mitä lisäarvoa tuotekehityksessä pystytään tuottamaan asiakkaille, oli se sitten tuotteita tai ratkaisuja.
– Kahvin rinnalla myydään laitteita ja huoltopalveluja. Ne tuovat lisämyyntiä, Riihinen kuvailee.
Suurimmat panostukset kohdistetaan ydinliiketoimintaan, niillä brändeillä ja tuotteilla voitetaan ja sitoutetaan kuluttajat.
– Resurssien varaaminen voi mennä esimerkiksi näin: 70 prosenttia olemassa oleviin tuotteisiin, 20 prosenttia lähitulevaisuuden uutuuksiin ja kymmenen prosenttia pidemmän aikavälin innovaatiotuotteisiin. Kasvutavoitteet katetaan yleensä uusilla tuotteilla, ja kasvua varten tarvitaan tietyt panostukset, Riihinen jatkaa.
Markkinavoimat ajoituksen ajurina
Elintarvikealalla tuotekehityksen kaari on parista kuukaudesta pariin vuoteen. Osa tuotteista suunnitellaan tiettyihin vähittäiskaupan jaksoihin ja sesonkeihin esimerkiksi vuosi tai kaksi etukäteen. Kaupoille tuotteet esitellään viisi kuukautta ennen jakson alkua, ja valikoimapäätös tulee kuukauden kaksi etukäteen.
Pauligilla on tiimi pidemmän aikavälin (5–10 vuotta) tuotteiden ja palveluiden kehitykseen. He pohtivat, mitkä tuotteet sopisivat yhtiön tulevaisuuden suunnitelmiin ja tukisivat kestävää ja kehittyvää liiketoimintaa.
– Toinen tiimi tekee lyhyen aikavälin lanseerauksia. Perinteistä tuotekehitystä tehdään edelleen kaupan myyntijaksojen lanseerausikkunoiden tahdissa. Se on ideoiden hankintaa, jalostusta, reseptien kehitystä, hankintaketjun raaka-aineiden selvittämistä, brändäystä ja markkinointia, Riihinen kuvailee.
Pauligilla on kolmen vuoden strategiakaudet, joissa valitaan tietyt panostuskohteet ja valintaan niihin sopivat tuotteet. Myyntiluvuista otetaan opiksi, ja tuotevalikoimaa parannetaan jatkuvasti.
– Mutta pitää pystyä reagoimaan nopeasti. Koronapandemia vei alta kahviloiden liiketoiminnan, ja tuotantoa sovitettiin nopeasti yhteiskunnan tilanteeseen, Riihinen tähdentää.
Lainsäädäntö kehittyy ja luo uusia toiminnan reunaehtoja. Tuotekehitystä ohjaavatkin heti alkuvaiheessa lainsäädäntö ja yrityksen arvot.
Nykyisten tuotteiden ajanmukaistaminen on tärkeää valikoimapäälliköille, joiden pitää pysyä kuluttajien pulssilla.
Fazerilla uusiin tuotteisiin ja tutkimukseen panostetaan paljon. Samaan aikaan on tärkeää panostaa nykyisen valikoiman kilpailukykyyn. Kuluttajat antavat paljon ideoita, ja niihin kannattaa reagoida. Hiipuvat tuotteet kannatta nostaa uudelleen halutuimmiksi eikä poistaa valikoimasta.
– Kaikkea uutta ei kannata tuoda kerralla, koska kilpailu kuluttajien huomiosta on kova, ollaan sitten tuomassa jotain uutta aamiaiselle, leivontaan, välipalaksi tai uutta makuvaihtoehtoa tuoteperheeseen, Heli Anttila tarkentaa.
Parhaat toimintatavat käyttöön
Yrityksen sisäinen kyvykkyys on elintärkeää liiketoiminnalle, ja mallia otetaan maailman parhaista toimijoista.
– Pitää olla kaikki keinot käytössä, jotta houkutellaan parhaat tekijät meille töihin. Rakennamme ketteriä tiimejä, panostamme projektinhallintaan ja osaamisen kasaamiseen yhteiseen käyttöön. Sisäinen toimintakulttuuri pitää olla kunnossa, jotta henkilöstö voi hyvin, painottaa Riihinen.
Fazerin Anttila peräänkuuluttaa tuotekehittäjien ammattitaitoa ja osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Fazerilla keskitytään osaamisen kerryttämiseen. Kehittäjät otetaan investointi- ja tutkimushankkeisiin mukaan, tehtäviä vaihdetaan tuoteryhmien välillä ja palataan ideoita ja kokemuksia rikkaampina aiempien tuotteiden pariin.
Vastuullisuus on päivän sana. Pauligille rakennettiin ihan uusi vastuullisuustiimi. Se käy läpi jokaisen kehitysidean kestävyysajattelun näkökulmasta.
Paulig on määritellyt, että vuoteen 2030 mennessä 70 prosenttia sen kaikista tuotteista ja palveluista edistää ihmisten ja maapallon terveyttä ja hyvinvointia. Tuotannon tavoitteena on hiilineutraalit tuotantolaitokset vuoteen 2023 mennessä. Vuoteen 2030 mennessä Paulig aikoo vähentää oman toimintansa kasvihuonekaasupäästöjä 80 prosenttia ja arvoketjunsa kasvihuonepäästöistä puolet vuoden 2018 tasosta.
Ruokajärjestelmän läpinäkyvyys on koko alan asia pienviljelijöistä vähittäiskauppaan. Vastuullisen, asianmukaisen toiminnan hyvää mainetta tulee kasvattaa ja houkutella muita mukaan.
Kehitystyötä ei enää tehdä tuotekehityskeittiössä, vaan tiiviissä yhteistyössä yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa.
– Perustutkimus on tärkeää, samoin yhteiskunnalliset hankkeet. Pyrimme löytämään mukaan avoimen innovaation alustoille, ekosysteemeihin ja etsimme niistä uutta liiketoimintaa. Se on sekä tiedon hankintaa, osallistumista että verkostojen luomista. Tärkeää on myös eri maiden toimintojen sparrailu; se on yrityksen parhaiden toimintatapojen laajempaa käyttöönottoa, Riihinen kuvailee.